Объясняем на примерах, почему именно лидерские сессии и диагностика счастья персонала помогают сократить кражи и потери на производстве, перестать «тушить пожары в операционке» и наладить взаимоотношения в коллективе.

Экспертизой поделились:

Мария Гитал, CEO Центра образовательных и HR-технологий TRAINING DAY c 18-летним опытом в области разработки и проведения бизнес-тренингов. Имеет международную аккредитацию в коучинге уровня PCC ICF.

Софья Ткаченко. HR-эксперт с 20-летним опытом в управлении персоналом, преимущественно в производственном секторе. Кандидат психологических наук, автор статей и образовательных курсов по HR-проблематике.

Самые серьезные проблемы перед кадровыми службами предприятий в 2024-м

Расфокус между целями сотрудников и управленцев

Практически все предприятия, от крупных до малых, сталкиваются с мизерным количеством откликов на вакансии, без достойных кандидатов. А ведь именно кадры — основной актив компании. Умные работодатели давно осознали, что выбор ограничен. Поэтому сегодня главная задача — плотная работа с собственным персоналом. Квалифицированных работников нужно удерживать, развивать и мотивировать. В выигрыше компании, которые используют следующие приемы:

Последний прием — важнейший, на наш взгляд. Коучинговые методы не просто помогают сплотить команду, а кратно увеличивают степень вовлеченности каждого сотрудника в общее дело. В качестве примера приведем историю из нашей практики.

Уволить всех и набрать новый штат — задача нерешаемая, так как местность небогата на жителей. Надо было работать с теми, кто есть.

Мы обозначили общую проблему: у персонала и руководства нет единого видения перспектив работы компании, между рабочими, ИТР и менеджментом в понимании ответственности на местах произошел глубокий «разрыв».

Решение было простым и действенным: расширить доступ рядовых сотрудников к информации о текущей и будущей деятельности компании. В частности, управляющие начали регулярно предпринимать следующие действия:

● анонсировать план производства на максимально возможный период

● «спускать» в цеха новости о привлечении новых заказчиков

● информировать персонал об участии компании в выставках и конференциях

● включать делегатов от коллектива в планерки с ИТР и менеджментом

● вовлекать сотрудников производства в разработку системы хранения и учета ТМЦ

Некачественный отсев соискателей

Сейчас многие компании прибегают к диагностике кандидатов через тесты на бесплатных ресурсах. И это понятно, услуги компаний, которые профильно занимаются тестированием, достаточно дорогие. Поэтому эйчары и руководители ищут альтернативные бюджетные решения.

К сожалению, бесплатные ресурсы нередко выдают сомнительные результаты. Например, недавно к нам за консультацией обратилась компания по производству декоративных стеновых панелей. Руководитель фирмы сформулировал вопрос предельно точно: «Почему соискатели не доходят до тестирования?». Подходящих кандидатов и так сложно найти, но терять потенциальных сотрудников еще на стадии тестовых заданий особенно обидно. Мы определили проблему с пометкой «решить срочно»: диагностический пакет оказался неэффективным, так как комплекс тестов для соискателей не отвечал запросу работодателя. не

Аудит существующих HR-методик продемонстрировал, что они не позволяют определить необходимые нам показатели. А для части характеристик (обязательность, организованность) отсутствуют бесплатные валидные методики. Поэтому в первую очередь мы разработали специальный вопросник для сбора рекомендаций с предыдущих мест работы кандидатов. Именно эта информация позволяет собрать более объективные данные об исполнительности и обязательности претендентов на вакансии . На втором этапе подчистили и обновили пакет методик.

Действенные методики превратить коллектив в команду единомышленников

Тимбилдинг и деловые игры все еще востребованы на рынке. Но особо заметный командообразующий эффект дают лидерские сессии.

Как проводим лидерские сессии Под конкретную бизнес-цель формируем группу из управляющих высшего звена и сотрудников других уровней (например, приглашаем коммерческого директора, начальника производства, мастер участка, инженера КИП). При помощи внешнего фасилитатора (эксперта Центра TRAINING DAY) участники собираются каждые две недели и обсуждают рабочие процессы, обмениваются мнениями и идеями, учатся задавать вопросы и слышать ответы.

Работа совмещенной бизнес-группы позволяет по-новому взглянуть на проблему и переоценить ее значимость в текущих реалиях, а еще — в корне изменить подход к поиску и реализации решений.

Лидерские сессии помогают найти быстрые и результативные пути в вопросах, которые компания откладывала в долгий ящик.

Приведем простой пример: на складе готовой продукции не было стеллажей, но финансовый директор не считал это существенной проблемой. Когда все же на покупку стеллажей выделили средства, это помогло привести в порядок учет складских запасов.

Лидероцентричный подход в работе позволяет мобилизовать коллектив, обеспечить адаптацию сотрудников к переменам и инновационным идеям. Так появляются кросс-функциональные команды с высоким уровнем вовлеченности и стремления развивать бизнес.

В качестве примера из нашей практики приведем историю с предприятием по производству сварочного оборудования. Работу завода построили по принципу «тушения пожаров», внятных модели планирования и матрицы ответственности, стратегии — не было. Кадровый резерв тоже не формировали. Результат такой работы: завод постоянно срывал сроки поставок, периодически возникал дефицит сырья и запасов готовой продукции на складах.

На основе социометрии и других диагностических методик наши эксперты выявили уровень перегрева «канала выживания», определили неформальных лидеров на местах и другие параметры. Выборка состояла из 62 сотрудников. Высокий уровень лидерского потенциала мы выявили у 2 представителей руководящего состава компании, 4 ИТР и 1 сотрудника производства. Именно на этих людей с высоким лидерским потенциалом компания сделала ставку, провела карьерную ротацию и обеспечила лидерам дополнительное обучение. По итогам исследований мы выработали рекомендации по по следующим областям работы:

● реструктуризация организационной модели

● разграничение ответственности сотрудников

● выстраивание бизнес-процессов между отделом продаж, производством, складами и службой логистики

● формирование диалога между менеджментом и производственной частью

● улучшение вовлеченности и заинтересованности персонала в работе компании

Результат порадовал всех: предприятие увеличило выпуск продукции на 30% (при сохранении прежних производственных мощностей), стало соблюдать без срывов сроки по всем заказам, а на складе сформировался запас готовых изделий. И самое главное — компания расширила свой экспорт еще на 3 страны.

Пример, когда даже звездная команда не потянула задачи бизнеса

Предприятие запускало новый продукт и набирало людей на этот проект. Требовались специалисты, которые ранее имели опыт работы на схожих технологиях. Предприятие провело серьезную работу по поиску кандидатов, в конечном итоге HR-ы переманили сотрудников с другого завода. Как часто бывает в таких случаях, компания много вложила в хантинг высококвалифицированных специалистов и ждала соответствующего выхлопа. Помимо хорошей зарплаты привлеченным кадрам предложили расширенный соцпакет и льготы, недоступные остальным сотрудникам. Этот шаг породил конфликты между старым коллективом и новичками. Новые работники все же не прижились в коллективе, что снизило темпы реализации проекта.

Наши эксперты выявили и сформулировали проблему: низкий уровень адаптации коллектива к новым сотрудникам. Результаты анонимного социометрического исследования удивили руководство компании. У приглашенных специалистов был низкий уровень доверия по критерию профессионализма. То есть, действующие работники посчитали, что новички недостаточно квалифицированные для этой работы. Это повлекло за собой несогласие с уровнем компенсаций и льгот, соответственно, вызвало конфликты в коллективе.

К сожалению, предложить решение этой ситуации не получилось., так как ошибку рекрутеры совершили на этапе подбора. Люди уже составили свое мнение, а поменять его крайне сложно и не всегда целесообразно.

Для того, чтобы формировать действительно цельные и сильные команды, рекомендуем работодателям вкладываться в тех, кто уже работает в компании и помогает развивать бизнес.Не бойтесь, что сотрудники уволятся и унесут экспертные знания и опыт с собой. Ваши наработки, механизмы работы останутся внутри компании. А еще старайтесь постоянно мониторить ситуацию в коллективе — исследуйте вовлеченность персонала, проводите диагностику индекса счастья, интересуйтесь мнением своих сотрудников по рабочим процессам.